BOB亚博

内蒙古鄂尔多斯电力冶金集团股份有限公司（以下简称为“鄂尔多斯电力冶金集团”）是鄂尔多斯电力冶金集团成员企业，自2003年成立以来，始终聚焦主业，坚持高质量可持续发展，积极履行经济、社会责任，致力于建设世界级高科技清洁循环产业园区。

鄂尔多斯电力冶金集团以构建循环经济产业链为发展战略，以煤炭产业为起点，电力产业为中枢，带动硅铁、硅锰、电石、多晶硅、工业硅、氯碱化工、天然气化工、三废利用等颇具竞争力的终端环节，构成了上下游产品有序链接、多层次利用、转化增值的循环经济模式，在多个领域均处于全球领先地位；截至2021年底，公司成员企业达55家，合计员工1.8万人，完成投资502亿元，年产值353亿元，累计纳税超200亿元，是工信部认证的首批国家级“资源节约性、环境友好型试点企业”，国家级“高新技术企业”、自治区级“循环经济示范企业”“创新方法应用试点企业”。

采购环节的数字化、智能化是企业实现供应链协同的核心。大型集团采购包括需求提报、采购计划、采购实施（包括寻源、询价、比价、招标等）、合同、订单等多个环节，流程多，时间周期长，协同要求高。在本世纪初工业信息化的浪潮中，我国许多大型工业企业已经基本完成了内部数据系统建设，但随着系统数量越来越多，原有采购系统间往往存在内外部信息断点，阻碍数据在企业间流转，无效流程化办公问题始终没有得到有效解决。

同时，在我国当前局部疫情时有发生，原材料供应仍然偏紧的局势下，保障供应链安全和稳定成为工业企业共同关注的议题。部分企业也率先认识到，强链补链不能依靠局部改造，需要具备全局优化的视角对供应链进行整体改造才能达到效率的提升。

鄂尔多斯电力冶金集团数字化转型中，采购业务链条日趋复杂，采购业务管理不完善、供应商管理难把控等问题开始逐渐暴露出来。具体而言有以下3个方面。

1）数据存取调用难度大，内部协同效率低。鄂尔多斯电力冶金集团已经建立了ERP、SRM、BMP等信息系统，但由于系统没有完全打通形成数据闭环，部分数据仍需业务员手工录入，部分线下工作仍通过EXCEL表格、邮件、电话等方式进行，带来极大的数据准确性风险，同时数据取用和汇总成为难题，直接影响到集团的年度核算、绩效考核等内部工作开展，日常数据查询、分析、决策支持等需求也很难得到满足。

2）采购成本不透明，寻源质量难保证。鄂尔多斯电力冶金集团为规避供货交期风险与供应商暗箱操作风险，要求同一物资多个货源，而业务员因为寻源途径有限，往往无法对接到行业中有竞争力的供应商，其中甚至不乏中间商或代理商，加之对成本结构缺乏了解，导致从源头上无法保证供应商质量，且很做达到降本的效果。

3）供应商考评标准化程度低，外部协同遇瓶颈。鄂尔多斯电力冶金集团原有考评机制是由采购业务员从价格、周期等维度出发，结合主观印象，对供应商进行评判，考评结果难以量化，无法通过考评结果反馈指导供应商在交期和服务质量等方面进行改进和优化。

在集团整体数字化智能化转型战略的驱动下，采购中心需要以"打造性价比最优、全成本最低的战略采购供应链"进行整体数字化升级改造，鄂尔多斯电力冶金集团与北京隆道网络科技有限公司（以下简称"隆道"）深度合作，互推互进，升级改造供应链管理系统，实现供应链管理自动化、数字化、系统化。

隆道作为数字化采购招标与供应链管理技术和运营服务提供商，是国内较早推出采购数字化产品和供应链管理数字化服务的公司，迄今已具有20年的采购和供应链管理数字化转型研究和实施经验。目前，隆道已陆续服务采购企业20余万家，覆盖制造、能源、化工、医疗、纺织、食品、家居等30余个行业，100多万家供应商资源，年采购项目量超30万个，年交易额超千亿元人民币。

隆道通过专家调研——方案设计——实施部署三个阶段，为鄂尔多斯电力冶金集团实现采购系统升级。在专家调研阶段，隆道专家团队对集团采购业务进行深入调研，并全面梳理业务流程；在方案设计阶段，隆道基于调研结果，为其量身定制了全套私有化部署的采购平台解决方案；在实施部署阶段，隆道从品类数据管理入手，对内外部系统数据进行全面打通，实现以数字要素驱动企业采购与供应链管理流程。

图1: 隆道供应链升级解决方案实施路径 

具体而言，隆道为鄂尔多斯电力冶金集团打造了以品类管理为核心，结合价格体系、效率体系、供应商体系的全方位升级方案。在项目实施中，隆道首先对集团内部品类数据进行统一细化，为后续搭建供应商体系与价格体系奠定基础；其次对内打通SRM系统与ERP、BMP、集团主数据系统，对外接入SRM系统与百川盈孚、煤炭资源网等第三方平台，实现供应商资源、专家、价格等信息共享，进而形成以数据为支撑的价格协同、内部协同、供应商协同三大系统功能，辅助决策，从而完成从信息化到智能化的转型。

图2: 隆道供应链升级解决方案实施路径
 

01  品类数据管理：激活供应链数据价值第一步

品类管理是推行战略采购的关键基础。方案实施前，鄂尔多斯电力冶金集团主数据品类颗粒度仅有三级，且与外部供应商类目不能一一对应。首先隆道帮助鄂尔多斯电力冶金集团将内部品类数据细化到四级类目，并与外部供应商品类建立对应关系，进而可以对供应商资源进行分类分析及选择优化，促进供应商资源匹配企业战略发展。

02  价格协同体系：优化采购策略，实现降本目标

隆道围绕鄂尔多斯电力冶金集团物料成本结构、采购策略等运营基础，构建采购品价格体系，并推动企业供应商共享，既科学降本，又赋能协同。

1）成本结构透明化：隆道平台通过接入百川盈孚、煤炭资源网等价格库，获取第三方价格数据，将成本分解到各个细分环节。在业务员日常处理工作的过程当中，能够将料工费力数据组合成预计价格，与历史价格、第三方组合的成本价格进行对比和测算，有助于鄂尔多斯电力冶金集团深入了解供应商成本结构，不断优化成本模型，定位行业内成本各个要素的最佳标杆。

2）供应链效率一体化：在清晰拆解成本结构的基础上，鄂尔多斯可以反向对供应商进行辅导，共享成本结构模型，寻找改善机会，从而帮助供应商全面提升生产效率、降低成本、提升产品质量。

3）采购策略多元化：管理层可结合品类统计报表不断优化品类采购策略，实现集团、事业部采购策略共享，提升基层采购员业务能力。系统支持采购策略多样化选择，多元化的关注供应商综合服务能力，以性价比最优作为采购决策的主要依据，在一定程度上降低了以价格作为核心主导的单一采购目标。

03  内部协同体系：自动精细管理，数据辅助决

1）减少简单重复劳动：实时订单管理表让业务人员对供应商订单执行进度情况一目了然，全局把控合同执行情况，及时发现异常，降低生产风险。系统“一键合同”功能支持将订单数据一键推至ERP系统，提高内部工作效率，减少誊录重复劳动。

2）精准精细绩效管理：通过记录关键业务操作节点的员工IP登录情况，构建集团与人员效率统计表，实现对业务人员操作时长等工作的监督和能力评估，发现问题优化管理流程，提高企业员工满意度。

3）数据分析辅助决策：通过接入第三方价格库，为日常采买决策进行分析；数据系统自动提示风险与存在优化空间的环节，统计报表自动分析一定周期内成本变动情况及对应的品类。科学的数据和手段推动企业管理和决策升级。

图3：鄂尔多斯供应链协同全流程示意图

04  供应商协同体系：名单动态准入，采供双向协同

1）红黑考评：鄂尔多斯电力冶金集团拥有近3000家供应商，希望以更加科学合理的方式对已经进入合格库的供应商进行定期考评。隆道通过对平台上供应商报价、订单、发货等流程中的数据进行抓取，为鄂尔多斯建立了供应商报表，并基于报表数据对合格库内供应商建立公平公正的考评体系。同时通过对报价、供货的周期、后期服务等各方面整体优秀的供应商标注红事件，对到货逾期、价格偏高，服务不达标的供应商标注黑事件的方式，建立红黑事件统计表，以供定期评定，优胜劣汰，一定程度上实现企业对供应商业务能力分析和风险控制。

2）动态准入：在前期通过隆道平台扩大寻源范围后，鄂尔多斯进而产生对外部供应商进行新一轮准入的需求。隆道帮助鄂尔多斯电力冶金集团建立了全套供应商准入体系，通过复杂准入程序自动对供应商进行准入或淘汰的筛选工作。从而大大缩减寻源时间，提高寻源效率，获得供应商选择的比较优势。

3）双向协同：通过隆道平台进行采供全流程协同，实现采供双方双向的反馈机制，鄂尔多斯电力冶金集团能够对供应商订单执行情况一目了然，及时发现异常问题， 把控供应商交货交期风险。

图4: 隆道平台供应商考评机制示意图 

目前，隆道已经帮助鄂尔多斯电力冶金集团实现采购平台私有化部署。

品类数据管理有利于集团加强对供应商选择的整体管理，降低了业务员自主选择供应商的廉洁风险。同时鄂尔多斯电力冶金集团还能通过准确的品类数据进行需求分析、市场分析、报表统计分析、供应商分析，以此制定更为实际与前瞻性的采购策略，实现战略采购的目标要求。

价格协同体系的建立通过平台价格库和对接外部价格库，帮助隆道实现内外价格对接与成本结构分析，在“有数可依”的基础上，清晰采购策略，提升采购商供应链总体绩效。

内部协同体系的建设通过打破系统间数据孤岛，将鄂尔多斯采购全业务流程线上化，极大提升了工作效率，通过建立大数据的预测能力帮助供应链管理者提前制定计划、全面性把控风险、减少业务误差，实现战略性采购的目标。

供应商协同体系提升了集团在各业务节点把控供应商质量与风险能力，在公平、公正、科学的评估体系下不断地调整供应商结构，打造动态更新的供应商库，形成良好的竞争关系，为鄂尔多斯电力冶金集团采购提供有力的支持。

综合来看，通过供应链信息化、智能化升级在拓展融合应用场景、实现供应链协同等方面取得了良好效果。

全面的供应链数字化转型是一个系统性工程。实现供应链协同的理想状态非一日之功，为降低试错风险，在实践中多数企业会采取分批建设的方式完成。因此企业在前期的项目规划中需要具备前瞻性，为后续其他功能实现保留一定的空间。同时，企业管理层要提前了解在过程中可能存在的多方利益冲突，坚定转型信心。管理层在管理好自身预期的同时，更需要动员企业上下员工积极配合，为整体数字化建设奠定成功基础。